МиксLook

Почему на вершине много посредственностей

Каким образом на верхушке любой рабочей системы оказываются люди, с завидной регулярностью допускающие промахи и откровенные ошибки? Почему на телевизионном экране много посредственностей, невежд и дилетантов, разглагольствующих на значимые темы, а бесталанные личности с чрезвычайным упорством штурмуют театральные подмостки?

work

Современный мир — это мир некомпетентности. Такой вывод можно сделать из опубликованного в 1999 году психологического исследования. Ученые Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер открыли удивительный эффект. По результатам серии экспериментов Даннинг и Крюгер заключили, что люди с низким уровнем квалификации делают ошибочные выводы и принимают неудачные решения. При этом они склонны переоценивать свои способности и игнорировать ошибки. Действительно, высококвалифицированные люди, наоборот, занижают свои способности и испытывают недостаточную уверенность в своих силах, считая других более компетентными. К тому же они обычно предполагают, что окружающие оценивают их способности так же низко, как и они сами.

Dunning-Kruger

В современном офисе требуются презентабельность и напористость. Работник, демонстрирующий непоколебимую уверенность в себе и своей деятельности, оказывается на виду. Его некомпетентность часто неочевидна для наблюдателя или высшего руководства. Потому он получает больше бонусов, чем настоящий специалист своего дела, который, согласно эффекту Даннинга-Крюгера, сомневается в том, что «данные результаты конечны», что «это единственно возможный вариант» и «поступать нужно именно так». В итоге некомпетентные, но уверенные в себе работники оказываются по карьерной лестнице выше своих более квалифицированных коллег.

Радует одно. По заключению ученых, после обучения некомпетентные работники могут осознать уровень своей прежней некомпетентности, даже если их способности и навыки практически не меняются.

work

С выводами по эксперименту можно спорить. Можно утверждать, что они очевидны, не зря в 2000 году Даннингу и Крюгеру присуждена Шнобелевская премия по психологии (Ig Nobel Prize). Данной премией награждают за необычные и остроумные исследования, чтобы привлечь внимание и подстегнуть интерес к науке, медицине и технологиям. Исследование Даннинга и Крюгера подтверждается практикой: в ориентированном на достижения мире внешняя презентабельность часто оказывается важнее, чем выдающиеся способности.

work

Лоуренс Дж. Питер предложил другое обоснование феномена некомпетентного руководства. «В иерархической системе любой работник поднимается до уровня своей некомпетентности», — написал автор в своей короткой, но увлекательной книге «Принцип Питера, или почему дела всегда идут вкривь и вкось» (Попурри, 2003 и др.).

Один из постулатов «Законов Мерфи» гласит: «Любая хорошо работающая вещь, идея, технология будет использоваться во всё более сложных условиях, пока не станет причиной катастрофы». Питер применил эти наблюдения в отношении продвижения по иерархии должностей. Согласно принципу Питера, сотрудник повышается в должности до тех пор, пока не займёт место, на котором он окажется не в состоянии справиться со своими обязанностями и окажется некомпетентным. На этом месте сотрудник будет находиться до тех пор, пока не покинет систему, то есть не уволится, не умрёт или не выйдет на пенсию.

work

Питер обосновывал свою теорию, описывая типичный порядок выдвижения работников на определённую должность. При появлении вакансии руководство выбирает кандидата из числа нижестоящих сотрудников, к которым нет претензий на их нынешней должности. Также повышаются уверенные в себе презентабельные невежды (согласно эффекту Даннинга-Крюгера) и сотрудники, которые, даже будучи уверенными в своей неспособности справиться с новыми обязанностями, не могут отказаться от повышения. Таких очень много: давление семьи, знакомых, коллег, руководства, обещанная прибавка жалования и общая настроенность на карьерный рост и достижения побуждают загнать внутренний голос куда подальше. Вообще, «может получится», «я способен на многое» и «я заслужил самое лучшее».

Если сотрудник справляется с новой должностью, он становится кандидатом на дальнейшее повышение. Пока он компетентен, он растет в должности. Рано или поздно сотрудник оказывается на посту, с которым не может справиться и его продвижение прекращается. В результате все компетентные сотрудники продвигаются по служебной лестнице до своего уровня некомпетентности.

work

Достигший уровня некомпетентности сотрудник характеризуется так называемым синдромом конечной остановки. Если человек осознаёт или хотя бы подсознательно чувствует свою некомпетентность, он испытывает тревогу и беспокойство. Накапливающиеся стрессы проявляются головной болью, расстройствами сна, пищеварения, обостряют хронические заболевания.

Сложно длительное время носить в себе негативные переживания, и потому для поддержания позитивной самооценки работник будет пытаться создать хотя бы видимость компетентности. Сделать это можно, подменяя результативную работу активной, внешне легко заметной деятельностью. Новые правила, положения, инструкции и строгое наказание за отсутствие формалистики часто появляются в системе, руководитель которой достиг уровня некомпетентности.

work

Почему бы не уволить некомпетентного сотрудника и не отдать его место более способному? Это далеко не просто по многим причинам: трудовое законодательство, этические аспекты, дружеские привязанности и т. п. Есть и психологическое объяснение: любому начальнику сложно, а порой и невозможно признать, что он ошибся, предлагая данного кандидата для повышения. Это своеобразное признание собственной недальновидности. В результате, хотя некомпетентность сотрудника на новой должности может быть очевидна, его не понижают.

Чем больше сотрудников проявляет некомпетентность, тем сильнее снижаются общие стандарты компетентности в системе и тем менее успешной становится работа в целом. Итог — крупные иерархические системы деградируют.

work

Казалось бы, через какое-то время рабочая система развалится, так как все руководящие звенья в ней станут слабыми. Но на практике такое происходит редко. Всегда находятся сотрудники, которые ещё не достигли своего уровня некомпетентности. Реальную работу выполняют именно они. Реализовываться, получая при этом достойное вознаграждение, наверное, один из основных мотивов работы в организации. Важно уметь взглянуть со стороны на себя и свою деятельность, трезво оценить достижения и, как говорится, учиться и учиться еще.

Руководящему составу на заметку. Итальянские учёные Алессандро Плучино, Андреа Раписарда и Чезаре Гарофало получили в 2010 году Шнобелевскую премию в области менеджмента за математическое доказательство факта, что эффективность деятельности организаций повышается, если сотрудники получают повышения методом случайной выборки.